【物料計(jì)劃員工作總結(jié)】

我于 20**年*月來***物資供應(yīng)部工作，經(jīng)過在電算員崗位上近一年的工作 與學(xué)習(xí)，自身的專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力有了很大的提高，并于 2011 年 7 月取得經(jīng) 濟(jì)員職稱。在之后近兩年的時(shí)間里，又通過自己不懈的努力，對(duì)自身存在的缺點(diǎn) 與不足有了長(zhǎng)足的進(jìn)步?，F(xiàn)將自己近期的工作做如下總結(jié)

2012 年 3 月到物資部任計(jì)劃員一職，主要負(fù)責(zé)公司物資計(jì)劃匯總、物資材 料詢價(jià)、大宗材料物資計(jì)劃采購(gòu)及庫房材料平衡工作。期間積極主動(dòng)的對(duì)各部門 物資的進(jìn)行調(diào)劑， 并進(jìn)行及時(shí)有效的溝通協(xié)調(diào)。在對(duì)以前在庫房電算員崗位的工 作基礎(chǔ)上，結(jié)合以前對(duì)公司材料的出入庫周期及公司庫存資金情況等，對(duì)提高計(jì) 劃員崗位工作能力有了很大的幫助。認(rèn)識(shí)到在計(jì)劃員的崗位上，只有對(duì)物資的分 類、物資使用周期、庫存物資的情況、物資質(zhì)量（技術(shù)）要求等都有所掌握才能 更好的了適應(yīng)這個(gè)崗位。

工作初始，對(duì)業(yè)務(wù)流程、物資規(guī)格型號(hào)等都很陌生，在領(lǐng)導(dǎo)和同事的悉心指 導(dǎo)下， 對(duì)常規(guī)物資的規(guī)格型號(hào)有了熟悉的掌握， 業(yè)務(wù)流程也從陌生到熟悉到熟練。

對(duì)原有的工作業(yè)務(wù)流程結(jié)合工作實(shí)際情況，進(jìn)行了改進(jìn)有效的提高了工作效率。

對(duì)計(jì)劃員崗位的基礎(chǔ)臺(tái)賬，進(jìn)行了完善。能夠做到計(jì)劃不管物資數(shù)量大小，金額 多少，都要做到有規(guī)可循、有據(jù)可依。

根據(jù)公司提出的陽光采購(gòu)計(jì)劃，協(xié)助部門領(lǐng)導(dǎo)制定采購(gòu)方案，及物資計(jì)劃流 程，物資采購(gòu)流程，并建立了供應(yīng)商管理臺(tái)賬，對(duì)供應(yīng)商與公司的業(yè)務(wù)聯(lián)系更加 緊密。

計(jì)劃員崗位對(duì)材料的控制和有效利用對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益有很大的影響，在 企業(yè)物資辦公的今天，能利用信息現(xiàn)代化工具，根據(jù)自己所學(xué)的計(jì)算機(jī)知識(shí)，通 過進(jìn)行電話詢價(jià)、 網(wǎng)上詢價(jià)等多元化工作方式方法進(jìn)行物資性價(jià)比因素綜合。因 為只有了解市場(chǎng)物資情況、庫存物資儲(chǔ)量、生產(chǎn)單位物資使用周期、進(jìn)貨周期等 都綜合考慮才能有效的控制和節(jié)約企業(yè)物資消耗，控制物資成本，才能對(duì)物資供 應(yīng)的周期，及庫存的管理能進(jìn)行更加有效的控制，通過物資成本的控制途徑，實(shí) 現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的增加。

其次，自己在日常工作中，能做到服從領(lǐng)導(dǎo)安排，對(duì)本崗位的業(yè)務(wù)能及時(shí)完 成，不拖拉，能和各部門材料員及時(shí)進(jìn)行溝通對(duì)物資采購(gòu)可以做到更細(xì)致，對(duì)可 以代用或者其他部門有的可以借用的物資能技術(shù)進(jìn)行調(diào)劑；能及時(shí)了解市場(chǎng)，對(duì) 供應(yīng)商供應(yīng)物資價(jià)格做到心中有數(shù)。

且在一段時(shí)間內(nèi)身兼多職， 卻從不言苦言累， 經(jīng)常加班加點(diǎn)做好本職工作， 始終以飽滿的熱情、務(wù)實(shí)的作風(fēng)、高度的事業(yè)心 和責(zé)任感，認(rèn)真細(xì)致的工作。

經(jīng)過近三年的工作，崗位從電算員到計(jì)劃的調(diào)動(dòng)，對(duì)物資供應(yīng)的各個(gè)細(xì)節(jié)有 了更加深刻的認(rèn)識(shí)，從物資計(jì)劃、物資采購(gòu)、到物資倉儲(chǔ)、物資發(fā)放等各個(gè)環(huán)節(jié) 根據(jù)實(shí)際的工作情況有了更加全面的熟悉掌握。在以后的工作里，自己也將更加 努力，對(duì)公司的工藝流程做到更深刻的認(rèn)識(shí)，不斷通過專業(yè)方面的學(xué)習(xí)，充實(shí)自 己，并付諸于實(shí)際工作中，在實(shí)際中檢驗(yàn)和總結(jié)理論，對(duì)本崗位的工作做到精益 求精，更好的為公司服務(wù)。

【物料計(jì)劃員工作總結(jié)】

物料計(jì)劃員XXXXXXX 有限責(zé)任公司物 料 計(jì) 劃 員 崗 位 說 明 書所屬部門

物料中心 物料計(jì)劃員目錄1：部門組織架構(gòu) 2：部門工作流程圖 3：日常工作涉及部門 4：崗位職責(zé) 5：崗位考核 6：常用表格 物料計(jì)劃員物料中心部門組織架構(gòu)物料中心主管物料中心助理生產(chǎn)計(jì)劃員物料計(jì)劃員物料跟催員金半成品庫鈑金庫五金電器庫塑膠包材庫收料員發(fā)料員 物料計(jì)劃員物料中心部門工作流程銷售訂單物料中心審核產(chǎn)能預(yù)測(cè)即時(shí)庫存物料查詢物料需求計(jì)劃合同評(píng)審物料申購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃委外加工 采購(gòu)運(yùn)作生產(chǎn)指令單 物料跟催制造部備料/投料計(jì)劃變更制程控制制造進(jìn)度跟蹤制程異常協(xié)調(diào)產(chǎn)成品入庫 物料計(jì)劃員物料計(jì)劃員工作涉及部門市場(chǎng)部技術(shù)部品質(zhì)部采購(gòu)部制造部 物料計(jì)劃員物料計(jì)劃員崗位說明基 本 信 息 職務(wù)名稱 直接上級(jí) 所屬部門 物料計(jì)劃員 物料中心主管 物料中心 職位等級(jí) 管轄人數(shù) 工作地點(diǎn) 物料中心及各車 間生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) ＱＨ-WL-04 基本標(biāo)準(zhǔn) 考核工資 績(jī)效獎(jiǎng)金1.

貫徹與執(zhí)行本部規(guī)章制度和公司規(guī)章制度并予以考核負(fù)責(zé)； 2.

根據(jù)銷售訂單，核實(shí)即時(shí)庫存后對(duì)欠料部份提出采購(gòu)申請(qǐng)：工 作 職 責(zé) 與 權(quán) 限3．為 PC 提供準(zhǔn)確可靠的物料交期

4.為物料跟催員提供準(zhǔn)確可行的跟催依據(jù)

5.BOM 單的維護(hù)、整理等相關(guān)物料更改工作

6.按月度、季度、年度的物料使用量進(jìn)行分析設(shè)定合理的紅線庫存

7．按物料的價(jià)值為各庫提供物料 A B C 分類管理建議

8：掌握回貨物料的質(zhì)量狀況并按供方進(jìn)行分類整理、為公司對(duì)供應(yīng)商的控制及篩選 提供重要依據(jù)

9：結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際使用情況制定采購(gòu)批次、控制物料按批次回貨，滿足物料先進(jìn)先出 及杜絕物料現(xiàn)場(chǎng)積壓

10：對(duì)新增物料，物料編碼的申請(qǐng)及管轄內(nèi)物料編碼的完善工作

11

負(fù)責(zé)日、周、月物料申購(gòu)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、分析工作

12：為合同評(píng)審提供準(zhǔn)確、可靠的物料采購(gòu)周期

13.

對(duì)物料的不良率、物料回貨時(shí)間的達(dá)成率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析與改善

14：對(duì)本部門資源，財(cái)產(chǎn)進(jìn)行管理確保工作環(huán)境符合 5S 要求

15：完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交待的其它工作： 物料計(jì)劃員1、 每周星期一 9:00 前是否按時(shí)向物料中心主管遞交《上周工作總結(jié)與本周工作計(jì) 劃》 □OK □否扣 4 分 □OK2、 每月 4 號(hào) 10:00 前是否按時(shí)向物料中心主管遞交《上月工作情況總結(jié)》 ； □否扣 4 分 3．是否在每日早上 9 點(diǎn)前遞交頭日工作報(bào)表：□OK □否扣 4 分4.

次日 10 點(diǎn)前是否對(duì)頭日所下訂單的欠料需求全部列入物料申購(gòu)單內(nèi)并遞交申購(gòu)

□OK □否扣 4 分 5.

是否對(duì)制程中的物料異常予以協(xié)調(diào) 處理并形成書面記錄：□OK □否扣 4 分 6.

是否對(duì)物料的不良率、物料回貨時(shí)間的達(dá)成率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析與改善并形成書面記 錄：□OK □否扣 4 分 7.

是否按月度、季度、年度的物料使用量進(jìn)行分析并設(shè)定合理的紅線庫存并優(yōu)化：崗 位 考 核 細(xì) 則□OK □否扣 4 分 8：是按月否對(duì)庫存中的各種呆滯物料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并以書面形式分發(fā)給技術(shù)、生產(chǎn)、采 購(gòu)部門：□OK □否扣 4 分 9：是否對(duì)特殊及超評(píng)審的物料重點(diǎn)跟蹤并及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整且知會(huì)相應(yīng)部門； □ OK □否扣 4 分 10.是否嚴(yán)格按部門作業(yè)流程處理當(dāng)日工作

□OK □否扣 4 分 □OK □否扣 4 分 □OK □否扣 4 分 □OK □否扣 4 分11.是否保持部門工作環(huán)境和工作現(xiàn)場(chǎng)達(dá)到 5S 要求：12．是否對(duì)本部門設(shè)備進(jìn)行有效監(jiān)管確保運(yùn)行正常無故障

【物料計(jì)劃員工作總結(jié)】

年終總結(jié)及 2013 年工作規(guī)劃2012 年本部門在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確指引下，在全體同仁和各部門的積極配合 下，PMC 部門積極工作，同心協(xié)力，完成上級(jí)和公司領(lǐng)導(dǎo)交給的各項(xiàng)工作任務(wù)。

雖然 PMC 部門成長(zhǎng)時(shí)間不長(zhǎng)，但在本年度工作中，通過物料計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃 ， 生產(chǎn)產(chǎn)能評(píng)估分析，外發(fā)加工工序周期統(tǒng)計(jì)等，取得了初步數(shù)據(jù)分析，為今后提 高整體訂單交期打下了良好的基礎(chǔ)。

根據(jù)部門工作的安排，2012 年從開始的中心驛站管控排產(chǎn)方式到后來的數(shù) 據(jù)分析，滾動(dòng)排產(chǎn)等，做了很多的基礎(chǔ)工作，使 PMC 部門的排產(chǎn)進(jìn)一步與生產(chǎn)實(shí) 際加工能力接軌，但同時(shí)，仍有很多工作沒有開展或者不很完善，故在此 2013 年開始之際，重新審視與反思 2012 年的工作經(jīng)歷，檢討之前工作的不足，以便 在 2013 年更好地開展工作。

第一部分 2012 年主要完成工作1．生產(chǎn)方面：推行了以接到業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)函為主導(dǎo)，PMC 部門通過聯(lián)絡(luò)函了解市場(chǎng)交期及客戶需求， 再根據(jù)生產(chǎn)能力進(jìn)行產(chǎn)能數(shù)據(jù)分析， 盡量使排產(chǎn)科學(xué)化、 合理化，通過產(chǎn)能數(shù)據(jù)分析，盡可能滿足保證市場(chǎng)的需求，提升二次回復(fù)業(yè)務(wù)部 的交期，在確保生產(chǎn)產(chǎn)能平衡，產(chǎn)值穩(wěn)定的情況下，才可將超負(fù)荷的訂單外發(fā)加 工， 雖然此種方法對(duì)提高一次交期沒有幫助甚至影響一次交期，通過給生產(chǎn)超負(fù) 荷的工作任務(wù)分化，使生產(chǎn)工作量滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，減少生產(chǎn)停機(jī)待料現(xiàn)象，在一定 的程度上， 給生產(chǎn)施加了一定壓力， 迫使生產(chǎn)主動(dòng)提出加班， 生產(chǎn)產(chǎn)值不會(huì)太低， 對(duì)生產(chǎn)整體的出貨產(chǎn)值上起到了一定的保證。2.采購(gòu)加工方面：在外發(fā)加工上，一直是消除內(nèi)部瓶頸工序、平衡生產(chǎn)的重要途徑之一， 為了使采購(gòu)?fù)獍l(fā)更順暢，在公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持與正確領(lǐng) 導(dǎo)下起草并制定了外發(fā)加工的基本程序文件， 通過總結(jié)和行業(yè)特性制定了基本工 序外發(fā)時(shí)間周期表，在進(jìn)入 10 月份以來，為了幫助采購(gòu)在外發(fā)過程中更好的控 制成本，PMC 也相應(yīng)提供了一個(gè)內(nèi)部加工的基本評(píng)審價(jià)格，以便于采購(gòu)更好的和 供應(yīng)商溝通，自進(jìn)入 12 月份以來，為了統(tǒng)計(jì)分析各工序耗時(shí)，PMC 也對(duì)采購(gòu)周 期統(tǒng)計(jì)作了相應(yīng)的調(diào)整， 以采購(gòu)收到單工序外發(fā)申購(gòu)單開始計(jì)時(shí)，以及工件回廠 這段時(shí)間的耗時(shí)， 對(duì)初步改善交期上提供了有利的數(shù)據(jù)分析，以對(duì)后續(xù)改善交期 作出鋪墊。 3.業(yè)務(wù)下單、工程繪圖、倉庫下料方面：根據(jù)行業(yè)特性，怎樣縮短產(chǎn)品周期？如何壓縮非生產(chǎn)時(shí)間？是 PMC 也不容忽視的一個(gè)問題！ 前期 PMC 部們從 業(yè)務(wù)、 工程和倉庫三個(gè)部門上壓縮時(shí)間， 每天從系統(tǒng)上檢查， 業(yè)務(wù)當(dāng)天下單時(shí)間， 工程繪圖時(shí)間和工程當(dāng)天的工單是否全部下完，倉庫每天下料是否及時(shí)，倉庫當(dāng) 天待料工單是否超時(shí)等待， 通過訂單的前期準(zhǔn)備工作， 改善了以往工單到了交期 還未下單的個(gè)別案例現(xiàn)象，進(jìn)入 11 月份 PMC 通過提議，在各部門協(xié)助下，推行 業(yè)務(wù)下單，工程第一時(shí)間用條形碼打出下料規(guī)格，倉庫見條碼規(guī)格馬上備料，做 到工程繪圖， 倉庫切料同時(shí)進(jìn)行，此項(xiàng)改善大大縮短了以往圖紙繪好后倉庫再備 料的現(xiàn)象， 從流程上進(jìn)一步縮短了物料準(zhǔn)備的時(shí)間，為縮短整體訂單交期又邁出 了一步，為生產(chǎn)的及時(shí)性騰出了時(shí)間！4.物料計(jì)劃方面：對(duì)公司的物料信息方面，PMC 通過 ERP 系統(tǒng)基本掌握了倉庫庫存數(shù)據(jù)， 在購(gòu)料上 PMC 實(shí)行 1 人購(gòu)料 1 人計(jì)劃，兩人都要從系統(tǒng)數(shù)據(jù)上 看當(dāng)天購(gòu)料信息， 避免發(fā)生漏購(gòu)料現(xiàn)象，物料計(jì)劃員每天打印物料計(jì)劃單通知采 購(gòu)部當(dāng)天要回什么料， 倉庫當(dāng)天應(yīng)收到什么料，倉庫當(dāng)天未回物料第一時(shí)間通知 物料計(jì)劃員， 通過此種方案大大壓縮了物料周期，從以前的三四天減少到了現(xiàn)在 的 1.5 天左右，而且減少了漏購(gòu)料，漏下料現(xiàn)象，在輔料方面，PMC 收到圖紙后 對(duì)非標(biāo)絲攻、鉆頭、絲攻板牙等馬上申購(gòu)，但目前因物料計(jì)劃員對(duì)專業(yè)知識(shí)的缺 乏有時(shí)出現(xiàn)漏購(gòu)現(xiàn)象，此項(xiàng)，在以后工作中要作為重大改善之一。5.生產(chǎn)計(jì)劃方面：在生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)上是 PMC 部門一項(xiàng)非常重要的工作，所以進(jìn)入 2012 年以來，PMC 部門主持召開了每日計(jì)劃達(dá)成會(huì)議，已通過此會(huì)議 分析生產(chǎn)未達(dá)成計(jì)劃原因。在 PMC 初期，全憑感觀，沒有數(shù)據(jù)分析造成二次回復(fù) 交期達(dá)成率低下， ERP 上線后， 從 通過 ERP 排產(chǎn)， 但對(duì) ERP 排出的交期無法鎖定， 造成每天排出的交期都不一樣， 給業(yè)務(wù)造成很大的困擾，導(dǎo)致 PMC 部門不得不放 棄 ERP 排產(chǎn)，進(jìn)入 2012 年后通過胡主管不斷學(xué)習(xí)探索，采用了，通過產(chǎn)能分析 進(jìn)行排產(chǎn)， 對(duì)生產(chǎn)的資源進(jìn)行最大的利用化進(jìn)行擠壓式排產(chǎn)，但此種方式對(duì)生產(chǎn) 各項(xiàng)要求較高，而且只能針對(duì)業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)函不可以進(jìn)行全部工單全方面進(jìn)行排產(chǎn)， 在生產(chǎn)計(jì)劃中最重要的的一個(gè)數(shù)據(jù)支撐是生產(chǎn)產(chǎn)能分析和外發(fā)加工能力的分析， 在兩項(xiàng)重要工作中， 還存在很大缺陷， PMC 在未來工作中 PMC 部門要在產(chǎn)能分析， 生產(chǎn)計(jì)劃上要有重大突破，通過合理科學(xué)的，生產(chǎn)計(jì)劃來支撐公司的交期改善。

6.關(guān)于內(nèi)部分工：為了更好的配合業(yè)務(wù)提高客戶滿意度,PMC 部把們每人具 體事項(xiàng)做了以下分工。

PMC 經(jīng)理：業(yè)務(wù)二次交期的回復(fù)，外發(fā)工單加工的審核，外發(fā)工序的價(jià)格評(píng) 估，外發(fā)技術(shù)的支持，外發(fā)回來后產(chǎn)品品質(zhì)的判定車間瓶頸工序的分流指示，車 間工作量和工作狀態(tài)量的評(píng)估， 每天 PMC 會(huì)議的主持召開及一些臨時(shí)事項(xiàng)的處理。

PMC 主管：業(yè)務(wù)，工程下單及時(shí)性的檢查，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集工單的檢 查，每日系統(tǒng)過賬，關(guān)單的處理。生產(chǎn)計(jì)劃中產(chǎn)能分析數(shù)據(jù)上的指導(dǎo)工作，各部 門異常問題投訴匯總及一些 ERP 系統(tǒng)數(shù)據(jù)的維護(hù)工作。

MC 計(jì)劃員：物料計(jì)劃的跟催，熱處理每日異常的處理，各生產(chǎn)課趕 HRC 的 計(jì)劃及直屬課的生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)， 生產(chǎn)各課和采購(gòu)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，每日 PMC 會(huì)議前的 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作，物料輔料跟進(jìn)計(jì)劃等一些臨時(shí)工單插單的處理。

PC 計(jì)劃員：業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)函的收集處理整理，生產(chǎn)精制課的產(chǎn)能分析與排產(chǎn)計(jì) 劃，生產(chǎn)每日計(jì)劃的跟進(jìn)及異常匯報(bào)，精制課未完成計(jì)劃工單的原因分析匯總， 每周周報(bào)的數(shù)據(jù)整理等一些業(yè)務(wù)臨時(shí)找單，查單，插單的處理。

外協(xié)計(jì)劃員

購(gòu)料申購(gòu)單的請(qǐng)購(gòu)， 各部門燒焊的處理， 不良工單的重補(bǔ)制作， 工序外發(fā)單的申購(gòu)，外發(fā)各項(xiàng)事宜的溝通等一些臨時(shí)事項(xiàng)處理。

PMC 部門存在的缺點(diǎn)與不足 1） 信息管理和信息來源缺乏， 對(duì)客戶需求唯一的信息來源只有業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)函， 對(duì)業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)函缺乏審核工作， 造成每個(gè)業(yè)務(wù)員都可以隨意寫很多張客戶需求工單， 在生產(chǎn)力不足的情況下經(jīng)常出現(xiàn)滿足了 A 區(qū)，就滿足不了 B 區(qū)經(jīng)常的現(xiàn)象，對(duì)客 戶需求及滿意度造成不好的影響。

2）對(duì)現(xiàn)場(chǎng)工作量狀態(tài)掌控不詳細(xì)，只能大概掌握每個(gè)部門的大致任務(wù)，知 道是瓶頸工序，但具體到每張工單，每到工序無法做到，以致于不能提前外發(fā)， 造成交期延誤。

3）對(duì)兩大任務(wù)分配部門生產(chǎn)和采購(gòu)拿不出系統(tǒng)的管理依據(jù)，當(dāng)生產(chǎn)和采購(gòu) 完不成計(jì)劃工作時(shí)， 也只能無可奈何，對(duì)每天 PMC 計(jì)劃?rùn)z討會(huì)議上各部門提出的 問題，拿不出可解決的方案，長(zhǎng)期以來造成兩大部門在完不成計(jì)劃時(shí)，也成了順 理成章的事情，因此對(duì)交期造成很大的影響。 4）在產(chǎn)能分析計(jì)劃排產(chǎn)上，沒有現(xiàn)代化管理可借助，目前 ERP 也只能做現(xiàn) 場(chǎng)數(shù)據(jù)的采集， 但用采集的信息數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度并不能達(dá)到百分之百，也只能達(dá)到百 分之九十左右， 很難依靠 ERP 做數(shù)據(jù)分析等工作，所以目前的產(chǎn)能分析也只能靠 EXCEL 做一些簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)分析，分析出來的數(shù)據(jù)有局限性，不能滿足現(xiàn)場(chǎng)流通工 單的工作量分析。

5）在生產(chǎn)計(jì)劃上，分析出來的數(shù)據(jù)和生產(chǎn)產(chǎn)能匹配時(shí)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)計(jì)劃的 工單工時(shí)和生產(chǎn)日產(chǎn)能工時(shí)相符，但卻出現(xiàn)計(jì)劃達(dá)不成，達(dá)不成原因是現(xiàn)場(chǎng)有些 機(jī)臺(tái)或技工技術(shù)水平達(dá)不到， 無法加工計(jì)劃工單，對(duì)此種現(xiàn)象很難拿出可以解決 的方案， 每次也是臨時(shí)想出一些應(yīng)急的方法，但是長(zhǎng)期以來這樣會(huì)嚴(yán)重影響整體 交期。

6）在部門領(lǐng)導(dǎo)管理方面上也存在問題，管理者沒有經(jīng)過專業(yè)的管理學(xué)習(xí)或 培訓(xùn)從一線出生，有種“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中” ，的錯(cuò)覺。很難拿 出現(xiàn)代化管理方法， 不能和現(xiàn)代的生產(chǎn)模式接軌，造成當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈發(fā)生變化 時(shí)而不能與時(shí)俱進(jìn)，在滿足市場(chǎng)交期時(shí)，捉襟見肘。2013 年工作規(guī)劃一，PMC 部門 2013 年把改善交期作為一項(xiàng)重大改革項(xiàng)目，參照 2012 年 6 至 12 月一次達(dá)成率，看圖表如下：90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 6月份 7月份 10.76% 7.49% 15.62% 20.00% 8月份 17.36% 11.88% 16.98% 20.00% 9月份 22.18% 45.74% 23.69% 80.00% 10月份 20.09% 15.91% 19.79% 80.00% 11月份 18.66% 15.71% 18.05% 80.00% 12月份 18.89% 28.57% 20.07% 80.00%圓件交期達(dá)成率 15.97% 方件交期達(dá)成率 56.25% 生產(chǎn)交期達(dá)成率 19.39% 目標(biāo)值 20.00%針對(duì)以上 2012 年交期情況， 特制定 2013 年 PMC 要達(dá)到的交期趨勢(shì)圖如下： 交期達(dá)成目標(biāo)值45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%1月 份2月 份3月 份4月 份5月 份6月 份7月 份8月 份9月 10月 11月 12月 份 份 份 份交期達(dá)成目標(biāo)值 15.0 18.0 20.0 22.0 23.0 25.0 28.0 30.0 31.0 33.0 35.0 40.0為了完成 2013 一次交期目標(biāo)，PMC 部門從以下幾個(gè)方面為突破口。

1.特別關(guān)注生產(chǎn)、采購(gòu)等各部門因不良對(duì)交期造成的影響。

2.生產(chǎn)、采購(gòu)返修時(shí)間點(diǎn)得控制，壓縮返修時(shí)間。

3.同時(shí)對(duì)提高一次交期的改善措施進(jìn)行大力宣導(dǎo)，力爭(zhēng)各部門朝此方向改 善，突破一次交期達(dá)成率。內(nèi)容如下：1.業(yè)務(wù)要篩選出重點(diǎn)大客戶，先以重點(diǎn)大客戶交期為突破，先保證大客戶一次交期。業(yè)2.業(yè)務(wù)要根據(jù)產(chǎn)品周期參考表和客戶溝通好合理交期，并真實(shí)的將交期呈現(xiàn)在圖紙與系務(wù)統(tǒng)里面。

3、業(yè)務(wù)在報(bào)價(jià)單確定后，一個(gè)小時(shí)內(nèi)必須下單到工程，確保前期加速。