前不久的聯(lián)想裁員，想必每個人都很關(guān)注。 以前，我們對聯(lián)想的企業(yè)文化更多的視為“家文化”，這從員工剛進公司的“入模子”培訓(xùn)可以見得。 然而，當聯(lián)想裁員發(fā)生后，從媒體和論壇披露的一些事情來看，很多聯(lián)想員工都在一夜之間對“家文化”進行了反思。 有人說，聯(lián)想文化已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蓶|文化”（一切事情以最大程度回報股東為出發(fā)點）。那么，您是否認同這種觀點？ 您是否認為企業(yè)文化可以通過某一重大事件而改變？ 【發(fā)表觀點】 回　答 聯(lián)想文化的反思 聯(lián)想裁員這并沒有什么奇怪，企業(yè)文化是在“企業(yè)”前面加上“文化”才能夠稱為企業(yè)文化，所以它首先是企業(yè)的文化，也就是說它應(yīng)該滿足企業(yè)的屬性之后才可以存在。我很欣賞惠普對于文化正反兩面的認識，他們認為錢對企業(yè)而言就像空氣對人而言，人不能不呼吸，但人不是為了呼吸而生活。這句話道出了文化的內(nèi)涵，如果企業(yè)連生存的機會都沒有了，那還談什么是文化？在惠普與康柏合并之前，裁員已經(jīng)成為共識，所有的員工們被要求在強制性休假和接受降薪的要求工資中選擇其一，以削減成本。在長期惠普文化的影響下，許多惠普員工選擇了降薪，但后來的事實是不管你怎么做出選擇，要裁的還是被裁，許多員工覺得受到了欺騙。這可以說與惠普之道是背道而馳的，但這恰恰是為了絕大部分惠普員工的生存而做出正確的選擇。所以國內(nèi)企業(yè)不要僅僅學(xué)習惠普夢想性的一面，更加要學(xué)習如何在進與退之間做出平衡，特別是在員工退出通道上，要用“用情緒化的方式來解決情緒化的事情”，這才是中國企業(yè)與跨國公司在文化理解上的真正差距。 真正理解企業(yè)文化并為之努力實踐的著名企業(yè)，惠普當仁不讓。60多年來，惠普能夠在競爭激烈的國際IT界生存并成為第一階梯的跨國企業(yè)，惠普文化之功不可抹殺。它之所以成功，就因為它能夠深入人性，在企業(yè)功利性基礎(chǔ)上強化了夢想性的一面，所以平衡這兩者的關(guān)系是成功企業(yè)文化的關(guān)鍵。例如裁員，惠普的做法，按照他們員工的說法，就是讓你感覺到企業(yè)已經(jīng)盡了最大的努力。因此從惠普走的人，沒有一個人罵惠普的。我不知道這種情況的真實性有多高，但起碼它說明了一個問題，就是要讓員工進來光榮，出去開心，這才是高招。 所以國內(nèi)企業(yè)不要僅僅學(xué)習惠普夢想性的一面，更加要學(xué)習如何在進與退之間做出平衡，特別是在員工退出通道上，要用“用情緒化的方式來解決情緒化的事情”，這才是中國企業(yè)與跨國公司在文化理解上的真正差距。最近聯(lián)想裁員引起很多爭議，真實早一點學(xué)習真正惠普文化的真諦，不就沒有這么多的麻煩了嗎？在這方面，中國傳統(tǒng)文化應(yīng)該更加具備這種解決問題的思維，面子問題和情感問題是中國文化與西方文化的差別，怎么就給別人領(lǐng)先了呢？ 文化變革的方式要很多種，其中重大事件變革是一種硬性變革的方式，也就是文化變革硬著陸，所以重大事件文化變革是存在的，但一般企業(yè)都不會采取方式，它操作難度很大大，往往是在企業(yè)發(fā)生危機時才采取的。

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