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為什么要學(xué)管理學(xué)基礎(chǔ)？

我們今天學(xué)習(xí)管理學(xué)，無非是為了將來便于成就我們的事業(yè)，管理學(xué)是人類最有用的知識(shí)。

管理無時(shí)不在，無處不在。

協(xié)調(diào)資源短缺的矛盾。

管理學(xué)是人類最有用的知識(shí)

人類歷史靠技術(shù)和管理推動(dòng)（兩個(gè)車論說）

原始社會(huì)需要部落首領(lǐng)指揮以維持生存；

科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)極大的提高了各國生產(chǎn)率；

管理使美國超過英國，使新加坡崛起；

人類社會(huì)靠管理維持和改善。

人類生活在各種各樣的組織中；

人類面臨許多問題需要靠加強(qiáng)管理解決。

管理無時(shí)不在，無處不在

協(xié)調(diào)資源短缺的矛盾

衡量管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)

Peter Drucker 名言 Do things right Do right things

一、管理的概念

有關(guān)管理概念過去有多種說法，如:

強(qiáng)調(diào)管理者個(gè)人作用:管理就是領(lǐng)導(dǎo)（穆尼）

強(qiáng)調(diào)管理任務(wù):管理就是對(duì)工人進(jìn)行挑選和培訓(xùn),對(duì)生產(chǎn)和操作進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和記錄以及定額管理的過程（泰羅）

強(qiáng)調(diào)管理工作:管理就是經(jīng)由他人完成任務(wù)（孔茨）

強(qiáng)調(diào)管理過程:管理是由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能要素組成的活動(dòng)過程（法約爾）

強(qiáng)調(diào)決策作用:管理就是決策（西蒙）

我們對(duì)管理的概念

管理是指一定組織中的管理者，通過有效地利用人力、物力、財(cái)力、信息等資源，并通過決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、控制等職能，來協(xié)調(diào)他人活動(dòng)（為集體活動(dòng)配置資源、建立秩序、營造氛圍，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)踐過程） ，使別人與自己共同實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。

二、管理的基本特征

管理的產(chǎn)生是來自社會(huì)活動(dòng)組織的要求；

管理的目的是卓有成效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)（管理是為了實(shí)現(xiàn)１＋１>２的目的）；

管理的載體是組織；

管理的對(duì)象是組織及其資源；

管理的核心是處理好人際關(guān)系；

管理是通過計(jì)劃、組織等管理職能實(shí)現(xiàn)的。

管理的產(chǎn)生是來自社會(huì)活動(dòng)組織的要求

管理隨著人們共同勞動(dòng)的出現(xiàn)而出現(xiàn)。人們?cè)诠餐瑒趧?dòng)中為有效地達(dá)到一定的目標(biāo)，需要有管理活動(dòng)。

群體活動(dòng)需要有管理來保障其秩序和有效性。

社會(huì)組織的產(chǎn)生、存在與發(fā)展，需要有管理來進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)。

管理是共同勞動(dòng)和社會(huì)組織的產(chǎn)物。

管理是為了實(shí)現(xiàn)１＋１>２的目的

滿足需要是人一切活動(dòng)的目的。管理是通過集體合作滿足人的需要的必要條件。

人類多數(shù)需要只能依靠集體才能滿足。當(dāng)個(gè)人努力無法滿足需要時(shí)，就求助于集體努力，集體努力只有通過恰當(dāng)管理才能產(chǎn)生效果。

集體活動(dòng)的成效取決于協(xié)作狀況。

協(xié)作狀況是由管理決定的。

管理就是幫助人們達(dá)成集體活動(dòng)的目標(biāo)。

管理的載體是組織 管理不能離開組織而存在

管理的核心是處理好人際關(guān)系

組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要組織內(nèi)部各方面力量的相互配合，還需要組織外部有關(guān)方面的支持，然而這種配合與支持不是自發(fā)形成的，要靠協(xié)調(diào)和溝通。

法約爾說：“協(xié)調(diào)就是指企業(yè)的一切工作都要和諧地配合，以便于企業(yè)經(jīng)營的順利進(jìn)行，并且有利于企業(yè)取得成功?！彼e了人、財(cái)、機(jī)、具、物要保持一定比例和配套合用，收支要成比例，生產(chǎn)設(shè)施與生產(chǎn)需求成比例，產(chǎn)供銷要成比例，企業(yè)各項(xiàng)工作互相兼顧，先后主次有序等等。

協(xié)調(diào)是理順組織內(nèi)外關(guān)系，消除不和諧、不平衡狀態(tài)，加強(qiáng)各方合作，以便為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)創(chuàng)造良好的環(huán)境的過程。

管理是通過計(jì)劃、組織等管理職能實(shí)現(xiàn)的

決策：預(yù)測(cè)、選擇方案—確定方向

計(jì)劃：規(guī)劃、部署—形成意圖

組織：分工、用人、機(jī)構(gòu)、程序、制度—形成功能實(shí)體

激勵(lì)：目標(biāo)、鼓動(dòng)、思想教育、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲—充足動(dòng)力

協(xié)調(diào)：溝通、談判、調(diào)解、合約、仲裁—?jiǎng)?chuàng)造環(huán)境

控制：標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)測(cè)、干預(yù)調(diào)節(jié)、制裁—保持方向和適當(dāng)狀態(tài)。

三、管理的性質(zhì)——管理的二重性

管理二重性原理：管理既有自然屬性，又有社會(huì)屬性。

自然屬性 ：同生產(chǎn)力相聯(lián)系的管理的普遍性，是由生產(chǎn)力決定的。

社會(huì)屬性 ：同生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的管理的特殊性，是由生產(chǎn)關(guān)系決定的。

管理屬性的關(guān)系圖

管理的性質(zhì)-管理是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合

管理的科學(xué)性：強(qiáng)調(diào)其客觀規(guī)律性；

管理的藝術(shù)性：強(qiáng)調(diào)其靈活性與藝術(shù)性。

管理的角色分析：明茨伯格的研究（60年代末期） 人際關(guān)系方面Interpersonal 掛名首腦Figurehead 領(lǐng)導(dǎo)者Leader 聯(lián)絡(luò)者Liaison 信息專遞方面Information 監(jiān)聽者M(jìn)onitor 傳播者Disseminator 發(fā)言人Spokesperson 決策制定方面Decisional 企業(yè)家Entrepreneur 混亂駕馭者Disturbance handler 資源分配者Resource allocator 談判者Negotiator

評(píng)價(jià)： 無論在何種類型的組織和在組織的哪個(gè)層次上，管理者都扮演著相似的角色，但其側(cè)重點(diǎn)會(huì)隨組織的等級(jí)層次發(fā)生變化：

高層管理者較低層管理者更為重要的角色是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者、發(fā)言人

低層管理者較中、高層管理者更重要的角色是領(lǐng)導(dǎo)者

管理者的技能分析

第三節(jié)　管理學(xué)的研究方法和研究對(duì)象

管理學(xué)的研究對(duì)象是適用于各種組織的普遍的管理原理和管理方法。

研究合理組織社會(huì)生產(chǎn)的有效途徑、有效進(jìn)行資源配置、發(fā)展生產(chǎn)的方案與措施；

研究各種管理職能、各項(xiàng)管理制度、各種組織文化和多種教育方式；

研究組織微觀管理、社會(huì)宏觀調(diào)控；

研究管理方式、管理手段和管理方法。

如何學(xué)習(xí)管理學(xué)（特點(diǎn)決定）

管理學(xué)是一門不精確地學(xué)科；

管理學(xué)是應(yīng)用性學(xué)科（一定要理論聯(lián)系實(shí)際，每學(xué)一個(gè)理論，都應(yīng)思考如何應(yīng)用，認(rèn)真完成案例分析；要關(guān)心宏觀與企事業(yè)管理面臨的問題）；

管理學(xué)是綜合性學(xué)科（管理者應(yīng)該是“雜家”，知識(shí)面要廣，要加強(qiáng)自學(xué)，博覽群書）；

管理學(xué)是發(fā)展迅速的學(xué)科（要認(rèn)真聽課，并在教師指導(dǎo)下努力接觸管理前沿）；

管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)（在認(rèn)真學(xué)好理論的前提下，努力爭(zhēng)取實(shí)踐機(jī)會(huì)，體會(huì)和積累管理經(jīng)驗(yàn)和技巧；積極參加討論，吸取他人智慧。）

早期的管理思想

（18-19世紀(jì)）

亞當(dāng)斯密的分工理論

他指出，分工可以從三個(gè)方面提高勞動(dòng)生產(chǎn)率： P16

1、分工可以使勞動(dòng)者從事一種單純的操作，從而提高熟練程度；

2、分工可以減少勞動(dòng)者的工作調(diào)換，節(jié)約工作調(diào)換所損失的時(shí)間；

3、分工使勞動(dòng)簡(jiǎn)化，可以使人們把注意力集中在一種特定的工作對(duì)象上，有利于發(fā)現(xiàn)比較方便的工作方法，有利于促進(jìn)工具的改革和機(jī)器的發(fā)明；

同時(shí)提出“經(jīng)濟(jì)人”的觀點(diǎn)

小瓦特和博爾頓科學(xué)管理制度

生產(chǎn)和銷售方面：人機(jī)匹配、編制生產(chǎn)計(jì)劃、制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、部件標(biāo)準(zhǔn)化、研究市場(chǎng)、進(jìn)行預(yù)測(cè)；

成本管理方面：帳簿記錄、監(jiān)督制度；

人事管理方面：?jiǎn)T工培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃；

薪酬方面：實(shí)行工作研究、醫(yī)療福利管理委員會(huì)；

歐文的人事管理

要重視企業(yè)中人的地位和作用（人本管理的雛形）;

“體者，載知識(shí)之車而育道德之本也”

巴貝奇機(jī)械制造業(yè)管理理論

提出按照工序的復(fù)雜程度和工作的勞動(dòng)強(qiáng)度雇用不同的工人，支付不同的工資；

指出工人的工資應(yīng)該由三部分組成：按照工作性質(zhì)所決定的固定工資、按照生產(chǎn)效率或貢獻(xiàn)應(yīng)分得的利潤、為提高勞動(dòng)效率而提出建議的獎(jiǎng)勵(lì)；

刺激了人們積極工作和改善工作的熱情，進(jìn)一步推動(dòng)了專業(yè)化大生產(chǎn)的發(fā)展。

尤爾的工廠秩序和法典

建立工廠手工業(yè)的秩序（技術(shù)壟斷）

建立工廠必要的紀(jì)律和法典（規(guī)章制度）

湯尼的收益分享制度

提出職工的報(bào)酬應(yīng)采取收益分享制度來克服利潤分享制度帶來的不公平；

每個(gè)職工有一個(gè)“固定工資”，每個(gè)部門按照科學(xué)的方法制訂工作標(biāo)準(zhǔn)，確定生產(chǎn)成本，便于成本核算，從而實(shí)現(xiàn)收益分享；

超額部分，管理人員和職工各得一半；

制度保持相對(duì)的長久性，不能朝令夕改。例

哈爾西的獎(jiǎng)金方案

勞動(dòng)報(bào)酬的獎(jiǎng)金方案一文指出：計(jì)時(shí)制不利于調(diào)動(dòng)員工積極性；計(jì)件制會(huì)產(chǎn)生殺雞取卵現(xiàn)象；利潤分享制在部門內(nèi)依然存在問題；

給予每個(gè)工人每天的固定工資，以該工人過去的業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，超額者發(fā)給獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金數(shù)額約占正常工資的1/3（鼓勵(lì)工人進(jìn)步，超越自我，不是超越“動(dòng)作與時(shí)間研究制定的”標(biāo)準(zhǔn)）

管理理論與思想的演進(jìn)

古典管理理論階段(20世紀(jì)初到30年代)；

行為科學(xué)理論及管理理論叢林階段(20世紀(jì)30年代到60年代)；

以戰(zhàn)略管理為主的研究企業(yè)組織與環(huán)境關(guān)系的時(shí)代(60年代中后期到80年代初)；

企業(yè)再造時(shí)代(80年代到90年代初期)；

全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織管理(90年代以后)

古典管理理論階段

科學(xué)管理之父——泰羅(F. W. Taylor)；

管理理論之父——法約爾(H. Fayol)；

組織理論之父——馬克斯·韋伯(M. Weber)

科學(xué)管理理論

馬薩諸塞車禍P17結(jié)束了憑經(jīng)驗(yàn)管理

1、泰勒的科學(xué)管理理論

2、吉爾布雷斯夫婦的動(dòng)作研究

3、甘特圖

1、泰羅的科學(xué)管理理論

提出定額原理、標(biāo)準(zhǔn)化原理，用科學(xué)研究來制訂工作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度并據(jù)此規(guī)定和下達(dá)任務(wù)；

科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人，教給工人如何最高效率地完成任務(wù)；

實(shí)行“差別計(jì)件工資制”，激勵(lì)工人盡最大的努力工作；

將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能相分離，要對(duì)管理者的工作進(jìn)行細(xì)分，使所有的管理者只承擔(dān)一種管理職能。

參見課本P13

2、吉爾布雷斯夫婦的動(dòng)作研究

建筑行業(yè)中哪種姿勢(shì)砌磚省力、舒適、高效，后來延伸到其他行業(yè)。

通過拍攝相片來記錄工人的操作動(dòng)作；

分析哪些動(dòng)作是合理的、應(yīng)該保留的，哪些是多余的、可以省掉的，哪些動(dòng)作需要加快速度，那些動(dòng)作應(yīng)該改變次序；

制定標(biāo)準(zhǔn)的操作程序。

3、甘特圖

用線條表示計(jì)劃的圖表

組織管理理論

1、法約爾的管理職能理論

2、韋伯的組織理論

3、巴哪德經(jīng)理人員職能理論

1、法約爾的管理職能理論

提出經(jīng)營六職能：

1、技術(shù)職能：生產(chǎn)、加工、制造；

2、商業(yè)職能：購買、銷售、交換；

3、財(cái)務(wù)職能：籌集和運(yùn)用資金；

4、安全職能：保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)和人身安全；

5、會(huì)計(jì)職能：財(cái)產(chǎn)清點(diǎn)、編制資產(chǎn)負(fù)債表、成本核算、統(tǒng)計(jì)等；

6、管理職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

1、法約爾的管理職能理論

提出保證管理有效性的14條原則：

勞動(dòng)分工，權(quán)力與責(zé)任，紀(jì)律，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，個(gè)別利益服從整體利益，人員的報(bào)酬，集中，等級(jí)系列，秩序，公平，人員的穩(wěn)定，首創(chuàng)精神，團(tuán)結(jié)精神

2、韋伯的組織理論P(yáng)24

管理的理想模式（他稱為官僚制）工作間關(guān)系由層級(jí)決定；

工作由受過訓(xùn)練的遵守規(guī)則的專家擔(dān)任；

人事變動(dòng)不會(huì)影響組織，強(qiáng)調(diào)組織專業(yè)化崗位上的結(jié)構(gòu)化的正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；

規(guī)則和法規(guī)規(guī)范著行為，權(quán)威更多來源位置不是個(gè)人。

3、巴納德經(jīng)理人員職能理論

他認(rèn)為組織中經(jīng)理人員是最重要的因素，組織分為正式組織和非正式組織，經(jīng)理人員的職能有：

制訂并維持一個(gè)信息系統(tǒng)；

使組織中的每個(gè)人都能做出貢獻(xiàn)；

闡明并確定本組織的目標(biāo)

正式組織必須具備三個(gè)條件：明確的目標(biāo)、協(xié)作的意愿和良好的溝通。

管理理論與思想的演進(jìn)

古典管理理論階段(20世紀(jì)初到30年代)；

行為科學(xué)理論及管理理論叢林階段(20世紀(jì)30年代到60年代)；

以戰(zhàn)略管理為主的研究企業(yè)組織與環(huán)境關(guān)系的時(shí)代(60年代中后期到80年代初)；

企業(yè)再造時(shí)代(80年代到90年代初期)；

全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織管理(90年代以后)

行為管理理論

行為科學(xué)學(xué)派

1、梅奧(G. E. Mayo)的霍桑實(shí)驗(yàn)——人際關(guān)系學(xué)說；

2、馬斯洛(A. H.Maslou)的需要層次理論；

3、赫茨伯格(F. Herzberg)的雙因素理論；

4、麥克萊蘭(D. C. Macleland)的X理論、Y理論、后來美國學(xué)者莫爾斯和洛希的超Y理論；

5、美國學(xué)者威廉. 大內(nèi)的A理論、J理論、Z理論（20世紀(jì)70年代初）；

1、行為科學(xué)學(xué)派 霍桑試驗(yàn)P26-27

企業(yè)的職工是社會(huì)人；

滿足員工的欲望，提高員工的士氣是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的關(guān)鍵；

企業(yè)中存在一種非正式組織；

激勵(lì)勝于懲罰。

2、馬斯洛的需要層次理論

人有五種基本需要：在各種需要均未滿足時(shí)，優(yōu)先滿足較低層次需要； 高層次需要的激勵(lì)效應(yīng)比較長久

(一)生理需要：包括食物、衣物、住房、異性等生理機(jī)能的需要。這些需要如不能得到滿足，人類的生存就成了問題。馬斯洛對(duì)此解釋說：如果一個(gè)人所有的需要都不能得到滿足，這個(gè)人就會(huì)被生理需要所支配，而其他需要卻要退到隱蔽的地位。

(二)安全需要：包括擺脫失業(yè)、疾病、暴力的威脅，年老或有病時(shí)有保障等等

(三)感情需要：包括人與人之間的友誼、忠誠、愛情以及歸屬于某一群體、組織的需要等。

(四)尊重需要：包括對(duì)一定社會(huì)地位、名望、個(gè)人能力及成就得到社會(huì)承認(rèn)，能獨(dú)立自主地工作和生活等需要。

(五)自我實(shí)現(xiàn)的需要：指實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，最大限度地發(fā)揮自己的才干的需要。

3、赫茨伯格的雙因素理論

員工在工作中產(chǎn)生滿意感的因素和產(chǎn)生不滿的因素是不同的；調(diào)查發(fā)現(xiàn)：使員工產(chǎn)生滿意的因素與工作的性質(zhì)、內(nèi)容等有關(guān)（激勵(lì)因素）；使員工產(chǎn)生不滿的因素與工作環(huán)境、工作關(guān)系等有關(guān)（保健因素）

保健因素 激勵(lì)因素

公司政策與行政管理

監(jiān)督方式

關(guān)系

工資福利

安全

工作條件

個(gè)人生活

地位

4-1、麥克萊蘭的X理論

人天生懶惰，不愿干活，不愿承擔(dān)責(zé)任，不愿創(chuàng)造。

“胡蘿卜加大棒”方式說服、獎(jiǎng)賞、懲罰和控制，通過強(qiáng)制、監(jiān)督等手段來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

“人之初，性本惡，（為什么干好事呢）教育的結(jié)果”

X象叉，對(duì)人性否定。

4-2、麥克萊蘭的Y理論

大多數(shù)人愿意工作和承擔(dān)責(zé)任，是一種需要，如同游戲，但需要領(lǐng)導(dǎo)者給予信任，創(chuàng)造一定的環(huán)境，因而主張管理人員要把工作重點(diǎn)放到為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境上去。

“人之初，性本善，（為什么犯錯(cuò)誤呢）子不孝，父之過”

管理理論的叢林（孔茨的說法） 人們從不同角度認(rèn)識(shí)管理的本質(zhì)：什么是管理？如何管理？

政治經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)派（馬克思）

過程學(xué)派（法約爾、孔茨）

行為學(xué)派；

系統(tǒng)學(xué)派（巴納德、卡斯特）

決策學(xué)派（西蒙）

工程技術(shù)學(xué)派（泰羅、伯法）

權(quán)變學(xué)派

經(jīng)驗(yàn)學(xué)派（德魯克、明茨伯格）

決策理論

管理就是決策；

決策過程四階段：

調(diào)查情況，分析形勢(shì)，搜集信息，找出制定決策的理由；

制定可能的行動(dòng)方案；

在各種可行方案中確定較為滿意的方案，并付諸實(shí)施；

了解、檢查方案的執(zhí)行情況，做出評(píng)價(jià)，形成新的決策。

決策分為程序性決策和非程序性決策；

有標(biāo)準(zhǔn)、有依據(jù)、有規(guī)律、有經(jīng)驗(yàn)

管理理論與思想的演進(jìn)

古典管理理論階段(20世紀(jì)初到30年代)；

行為科學(xué)理論及管理理論叢林階段(20世紀(jì)30年代到60年代)；

以戰(zhàn)略管理為主的研究企業(yè)組織與環(huán)境關(guān)系的時(shí)代(60年代中后期到80年代初)；

企業(yè)再造時(shí)代(80年代到90年代初期)；

全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織管理(90年代以后)

波特-勞勒模式

由波特(L. M.Porter)和勞勒(E. E. Lawler)合作提出：

激勵(lì)不是一種簡(jiǎn)單的因素關(guān)系,人們努力的程度取決于報(bào)酬的價(jià)值、自認(rèn)為所需要的能力及實(shí)際得到報(bào)酬的可能性，管理者應(yīng)當(dāng)仔細(xì)評(píng)價(jià)其報(bào)酬結(jié)構(gòu)，把“努力-成績(jī)-報(bào)酬-滿足”這一連鎖關(guān)系結(jié)合到整個(gè)管理系統(tǒng)中去。

安索夫(Ansoff)的戰(zhàn)略管理理論

他認(rèn)為，戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營管理不同之處在于面向未來，動(dòng)態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實(shí)現(xiàn)的過程。

戰(zhàn)略管理是“企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對(duì)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對(duì)企業(yè)全部經(jīng)營活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的規(guī)劃與指導(dǎo)”。

勞倫斯與羅斯奇的組織與環(huán)境

提出公司要有應(yīng)變計(jì)劃，以求在變化及不確定的環(huán)境中得以生存。

系統(tǒng)權(quán)變的觀點(diǎn)

卡斯特(F. E. Kast)與羅森茨韋克(J. E. Resenzweig)的《組織與管理——系統(tǒng)權(quán)變的觀點(diǎn)：

認(rèn)為在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，組織應(yīng)在穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應(yīng)性、革新性之間保持動(dòng)態(tài)的平衡。

系統(tǒng)管理理論

建立系統(tǒng)管理觀念：觀念決定人的行為，現(xiàn)代人應(yīng)當(dāng)以系統(tǒng)理論為依據(jù)觀察和認(rèn)識(shí)管理問題。改變非此即彼的思維模式。

掌握系統(tǒng)分析技術(shù)，解決復(fù)雜的管理問題；

采用系統(tǒng)管理模式，實(shí)現(xiàn)組織整體最優(yōu)。

權(quán)變管理理論

經(jīng)營環(huán)境在變（政治、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)和文化環(huán)境）；

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略在變；

企業(yè)自身也在變（不同的發(fā)展階段，不同的形勢(shì)）

必須變（不變沒有出路）；有可能變（科學(xué)技術(shù)進(jìn)步提供新思想、新方法、新手段如計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)）。

邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

邁克爾·波特(M. E. Porter)的五種競(jìng)爭(zhēng)力(進(jìn)入威脅、替代威脅、買方侃價(jià)能力、供方侃價(jià)能力和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng))、三種基本戰(zhàn)略(成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異和目標(biāo)集聚)、價(jià)值鏈的分析等。通過對(duì)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的說明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析,得出不同的戰(zhàn)略決策。

管理理論與思想的演進(jìn)

古典管理理論階段(20世紀(jì)初到30年代)；

行為科學(xué)理論及管理理論叢林階段(20世紀(jì)30年代到60年代)；

以戰(zhàn)略管理為主的研究企業(yè)組織與環(huán)境關(guān)系的時(shí)代(60年代中后期到80年代初)；

企業(yè)再造時(shí)代(80年代到90年代初期)；

全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織管理(90年代以后)

邁克爾·哈默的企業(yè)再造

邁克爾·哈默(M. Hammer)博士認(rèn)為：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“大企業(yè)病”，面對(duì)日新月異的變化與激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要提高企業(yè)的運(yùn)營狀況與效率，迫切需要“脫胎換骨”式的革命，只有這樣才能回應(yīng)生存與發(fā)展的挑戰(zhàn);

開放式組織重構(gòu)的思想

管理理論與思想的演進(jìn)

古典管理理論階段(20世紀(jì)初到30年代)；

行為科學(xué)理論及管理理論叢林階段(20世紀(jì)30年代到60年代)；

以戰(zhàn)略管理為主的研究企業(yè)組織與環(huán)境關(guān)系的時(shí)代(60年代中后期到80年代初)；

企業(yè)再造時(shí)代(80年代到90年代初期)；

全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織管理(90年代以后)

學(xué)習(xí)型組織

所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過營造整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。

學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個(gè)特征：共同的愿景(Shared Vision) 、團(tuán)隊(duì)工作、不斷學(xué)習(xí) 、扁平式結(jié)構(gòu) 、自主管理 、超越組織邊界、家庭與事業(yè)的平衡 、領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色 （設(shè)計(jì)師、仆人和教師）。使人真正感受到生命的價(jià)值

虛擬組織

虛擬組織與傳統(tǒng)的實(shí)體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及通信技術(shù)與全球企業(yè)進(jìn)行互補(bǔ)、互利的合作，合作目的達(dá)到后，合作關(guān)系隨即解散，以此種形式能夠快速獲取處于全球各處的資源為我所用，從而縮短“觀念到現(xiàn)金流”的周期；

靈活的"虛擬組織"可避免環(huán)境的劇烈變動(dòng)給組織帶來的沖擊。

決策原理

決策是管理的核心，是實(shí)施其他管理職能的前提和基礎(chǔ)。

什么是決策

所謂決策，一般是根據(jù)預(yù)定目標(biāo)做出行動(dòng)的決定。

“從兩個(gè)以上備選方案中選擇一個(gè)的過程；” X

“所謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程?！?G

管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程。

決策的主體是管理者；

決策的本質(zhì)是一個(gè)過程；

決策的目的是解決問題/利用機(jī)會(huì)。

決策的原則

決策遵循的原則是滿意原則（相對(duì)優(yōu)化），而不是最優(yōu)原則（絕對(duì)優(yōu)化）。

WHY？

最優(yōu)決策的條件

容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；

真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并制定所有可能的方案；

準(zhǔn)確預(yù)期到每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果；

參見課本P24

結(jié)論：現(xiàn)實(shí)決定了決策者只能作出滿意決策。

管理者要作哪些決策？

影響時(shí)間：長期、中期、短期；

重要性：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)決策；

主體：集體、個(gè)人決策；

方法：定性、定量；

起點(diǎn)：初始、追蹤決策；

涉及內(nèi)容：程序化、非程序化決策；

環(huán)境可控性：確定型、風(fēng)險(xiǎn)型、不確定型；

管理任務(wù)：生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事。

戰(zhàn)略決策

事關(guān)全局和長遠(yuǎn)的決策（如產(chǎn)品方向、組織結(jié)構(gòu)等）

戰(zhàn)術(shù)決策

僅影響局部或單項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策（如車間布置、中層干部安排）

作業(yè)決策

具體操作方案的選擇（如供貨商的選擇、一般員工的錄用等）

常規(guī)決策

問題反復(fù)出現(xiàn)，可根據(jù)經(jīng)驗(yàn)制定處理規(guī)則（如生產(chǎn)計(jì)劃安排、違反勞動(dòng)紀(jì)律的處分等）；

非常規(guī)決策

偶然出現(xiàn)的問題或決策情景反差很大，缺乏經(jīng)驗(yàn)的決策（如跨國經(jīng)營決策、突發(fā)事件的處理等）。

非常規(guī)決策也可能轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略決策。

確定型決策

決策所處的條件既定的情況下，所選方案的期望的結(jié)果肯定能實(shí)現(xiàn)的決策。

概率是百分之百。

非確定型決策

決策所處的條件帶有不確定性和不可控制性，一個(gè)方案可能出現(xiàn)幾種不同的結(jié)果。

產(chǎn)生不同不同結(jié)構(gòu)的概率也是無法估計(jì)的。

決策后所能出現(xiàn)的結(jié)果是不確定的。

風(fēng)險(xiǎn)型決策

未來事件出現(xiàn)何種狀態(tài)不能肯定，但可估計(jì)出可能發(fā)生的概率的情況下的決策。

個(gè)體決策

利用個(gè)人權(quán)威由個(gè)人獨(dú)自作出的決策。

群體決策

決策成員平等地參與決策，發(fā)表意見，根據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則進(jìn)行的決策。

更能發(fā)揮群體力量和集體智慧。

決策的方法

頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法是組織多名專家無拘束地提出各種設(shè)想，首先作創(chuàng)造性思考，然后再相互質(zhì)疑，綜合集體智慧形成決策方案或預(yù)測(cè)意見。

名義小組技術(shù)

當(dāng)集體決策中意見分歧嚴(yán)重時(shí)，各小組成員獨(dú)立思考，寫出自己的意見，然后陳述各自的方案和建議，最后投票選擇，形成決策方案。

德爾菲法

德爾菲法是通過函詢，對(duì)所決策或預(yù)測(cè)的問題征求有關(guān)領(lǐng)域?qū)＜业囊庖?，然后歸納整理成若干不同設(shè)想，匿名反饋給各位專家，通過幾輪反復(fù)，使方案趨向完善或意見趨向一致 。

參見課本P26

德爾菲法步驟

提出問題，設(shè)計(jì)問卷

確定專家群

匿名調(diào)查

統(tǒng)計(jì)

返回調(diào)查

統(tǒng)計(jì)，直到意見比較統(tǒng)一：

經(jīng)營單位組合分析法（波士頓矩陣法）

以企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與這個(gè)市場(chǎng)上最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額之比。這一市場(chǎng)份額反映企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位。相對(duì)市場(chǎng)份額的分界線為1.0至1.5，劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域?？v軸表示市場(chǎng)增長率，是指企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)前后兩年市場(chǎng)銷售額增長的百分比。這一增長率表示每項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)所在市場(chǎng)的相對(duì)吸引力。通常用10%平均增長率作為增長高、低的界限。

波士頓矩陣法基本原理

當(dāng)年的市場(chǎng)容量—上年的市場(chǎng)容量

當(dāng)年市場(chǎng)增長率=

上年市場(chǎng)容量

本企業(yè)該業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額

當(dāng)年市場(chǎng)份額=

最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額

參見課本P68

波士頓矩陣法分析方法1

明星業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)增長率很高，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位很強(qiáng)，這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場(chǎng)，具有很大的市場(chǎng)份額。在企業(yè)的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星”業(yè)務(wù)的增長和獲利有著極好的長期機(jī)會(huì)，但它們需要大量的投資。為了保護(hù)和擴(kuò)展“明星”業(yè)務(wù)在增長的市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。 如同小孩，需要培育、投資、發(fā)展。

波士頓矩陣法分析方法2

金牛業(yè)務(wù)：這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場(chǎng)中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展 。如同成年人。

波士頓矩陣法分析方法3

幼童業(yè)務(wù)：所在產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)；相對(duì)份額地位低（企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?。?，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)對(duì)于“幼童”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。如同老人。

波士頓矩陣法分析方法4

瘦狗業(yè)務(wù)：這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類義務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。

量本利分析-確定型決策方法

也叫盈虧平衡分析法或保本點(diǎn)法

當(dāng)我們能夠把在生產(chǎn)經(jīng)營中所消耗的總成本分為固定成本(不隨產(chǎn)量變化而變化)和變動(dòng)成本(隨產(chǎn)量變化而變化)時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)：在一定范圍內(nèi)，當(dāng)產(chǎn)量一直增加時(shí)，單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緸橐恢睖p少，使企業(yè)盈利由負(fù)數(shù)變?yōu)檎龜?shù)，而零點(diǎn)即為盈虧平衡點(diǎn)。如果把成本對(duì)產(chǎn)量的函數(shù)和收入對(duì)產(chǎn)量的函數(shù)均以直線表示，則兩條直線的交點(diǎn)即為盈虧平衡點(diǎn)，企業(yè)產(chǎn)量大于平衡點(diǎn)時(shí)，則盈利；小于平衡點(diǎn)時(shí)，則虧損。

盈虧平衡分析圖

盈虧平衡分析法的計(jì)算

設(shè)：Ｓ為銷售收入，Ｆ為固定成本，Ｖ為單位可變成本，Ｐ為單位產(chǎn)品價(jià)格，Ｑ為平衡點(diǎn)產(chǎn)量（保本點(diǎn)產(chǎn)量），則：

Ｑ*＝Ｆ/（Ｐ－Ｖ）

求保目標(biāo)利潤的產(chǎn)量？

利潤=QP-F-QV

保目標(biāo)利潤的產(chǎn)量

假設(shè)目標(biāo)利潤為ㅠ，則PQ=F+VQ+ㅠ

目標(biāo)利潤ㅠ的產(chǎn)量為：

Q=（F+ㅠ）/（P-V）

求利潤？

ㅠ=PQ-F-VQ

求安全邊際和安全邊際率？

求安全邊際和安全邊際率

安全邊際=方案帶來的產(chǎn)量-保本產(chǎn)量

安全邊際率呢？也叫經(jīng)營安全率

經(jīng)營安全率

當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品銷量Q接近保本點(diǎn)Q*時(shí)，允許產(chǎn)銷量變動(dòng)幅度很小，發(fā)生虧損的可能性就大；當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品銷量Q超過保本點(diǎn)Q*越多時(shí)，說明贏利的把握性越大。企業(yè)遇到市場(chǎng)干擾如銷價(jià)下跌、原材料漲價(jià)等環(huán)境變化時(shí)的適應(yīng)力越強(qiáng)，我們稱企業(yè)經(jīng)營安全率越高。

=（Q—Q*）/Q

決策樹法

在比較和選擇活動(dòng)方案時(shí)，如果未來情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會(huì)發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用風(fēng)險(xiǎn)決策方法。常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是決策樹法。

決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況（或自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。

小中取大法

采用這種方法的管理者對(duì)未來持悲觀的看法。認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益。采用小中取大法進(jìn)行決策時(shí)，首先計(jì)算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，即在最差自然狀態(tài)下的收益，然后進(jìn)行比較，選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案作為所要的方案。

大中取大法

采用這種方法的管理者對(duì)未來持樂觀的看法，認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。采用大中取大法進(jìn)行決策時(shí)，首先計(jì)算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最大收益，然后進(jìn)行比較，選擇在最好自然狀態(tài)下收益最大的方案作為所要的方案。

大中取小法

管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他（或她）會(huì)為自己的選擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用這種方法進(jìn)行決策時(shí)，首先計(jì)算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值（某方案在自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益-該方案在自然狀態(tài)下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后進(jìn)行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案。

什么是計(jì)劃

名詞：關(guān)于未來的安排或?yàn)檫_(dá)到一定目標(biāo)的未來行動(dòng)方案。如學(xué)習(xí)計(jì)劃。

動(dòng)詞：確定未來目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)策略的過程。或者說，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。如計(jì)劃的任務(wù)、程序、原則。

發(fā)展預(yù)測(cè)、目標(biāo)選擇、方案評(píng)議、綜合平衡等一系列活動(dòng)。

計(jì)劃的意義和作用

適應(yīng)環(huán)境，消除或降低不確定性，應(yīng)付事變，利用機(jī)遇；

通過連續(xù)性努力（例如長期計(jì)劃），達(dá)成較高的組織目標(biāo)；例如重大技術(shù)開發(fā)必須經(jīng)過多年努力，連續(xù)的資源投入，如果沒有計(jì)劃指導(dǎo)，就不會(huì)取得顯著成果）

（像樂隊(duì)的樂譜）提供協(xié)作依據(jù)，形成集體生產(chǎn)力；

（運(yùn)用先進(jìn)計(jì)劃方法和工具如運(yùn)籌學(xué)和MRP-2）在系統(tǒng)工程中注入人類智慧，提高工作效率；

（通過遠(yuǎn)景、目標(biāo)、使命）鼓舞人心、提供組織和控制依據(jù)。

計(jì)劃的內(nèi)容-5W1H

What—告訴組織成員做什么 （目標(biāo)、內(nèi)容）

Why —為什么要做( 原因）

Who —何人做或哪個(gè)部門做

When —何時(shí)做

Where —何地做

How —怎么做 （方式、手段）

計(jì)劃的方法

平衡法

滾動(dòng)計(jì)劃法

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)

平衡法

在數(shù)量上協(xié)調(diào)投入要素之間以及投入與產(chǎn)出之間的數(shù)量比例關(guān)系的一種方法。

需要在時(shí)間、空間、人力、財(cái)力、物力等方面協(xié)調(diào)一致。

平衡的內(nèi)容：生產(chǎn)與銷售；生產(chǎn)與設(shè)備能力；生產(chǎn)與物資材料供應(yīng)；數(shù)量與質(zhì)量等方面的平衡。

滾動(dòng)計(jì)劃法

滾動(dòng)計(jì)劃法的優(yōu)點(diǎn)

縮短了計(jì)劃時(shí)期，加大了計(jì)劃的準(zhǔn)確性和可操作性；

使長期、中期、短期計(jì)劃相互銜接；及時(shí)進(jìn)行調(diào)節(jié)，使各期計(jì)劃基本保持一致；

加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，提高了組織的應(yīng)變能力；

目標(biāo)管理

1954年美國管理學(xué)家彼得·杜拉克倡導(dǎo)實(shí)行目標(biāo)管理，當(dāng)時(shí)主要是一種用目標(biāo)考核及評(píng)價(jià)各部門及各下屬的方法，以后經(jīng)過許多人的補(bǔ)充完善，形成一種系統(tǒng)管理模式。

它是以重視成果的管理思想為基礎(chǔ)，由成果的生產(chǎn)者，包括主管人員及下屬共同參與制定一定時(shí)間內(nèi)每個(gè)人(上級(jí)和下級(jí))必須達(dá)成的各項(xiàng)工作目標(biāo)，明確相應(yīng)的責(zé)任和職權(quán)，每個(gè)人朝著這些目標(biāo)，自覺工作、自我控制，并定期進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，實(shí)行反饋，管理人員以有效實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)為中心進(jìn)行管理的一種體制和方法 。

傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法

（TOS） traditional objective setting

目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。其特點(diǎn)是：

1、是單向的過程。

2、命令式管理。

3、非操作性（抽象性）。

4、目標(biāo)的作用是控制。

5、以工作為中心。

目標(biāo)制定

目標(biāo)管理的基本思想

企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)；

目標(biāo)管理是一種程序；

管理工作通過目標(biāo)來管理；

它把組織成就和個(gè)人需要成功地結(jié)合在一起，有利于調(diào)動(dòng)人們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的積極性。

它是一種有效計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的手段。

目標(biāo)管理的特點(diǎn)

以整個(gè)組織的成果和成功為中心 ；

層層、處處、人人、事事有目標(biāo) ；

目標(biāo)由實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有關(guān)人員共同制定 ；

強(qiáng)調(diào)自我控制 。

層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、富有挑戰(zhàn)性、信息反饋。

MBO的優(yōu)缺點(diǎn)

1、優(yōu)點(diǎn)：

調(diào)動(dòng)廣大管理人員和職工的積極性。

職責(zé)明確使成果評(píng)價(jià)具體合理。

有利于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬進(jìn)行管理。

2、缺點(diǎn)：

缺乏組織內(nèi)最高領(lǐng)導(dǎo)人的支持。

有些企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)數(shù)量目標(biāo)，要求報(bào)表和總結(jié)過多。

目標(biāo)管理的過程

制定目標(biāo)（制定目標(biāo)）；

明確組織的作用；

執(zhí)行目標(biāo)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)）；

評(píng)價(jià)成果（考核評(píng)價(jià)）；

實(shí)行獎(jiǎng)懲；

制定目標(biāo)

1.目標(biāo)要明確，便于考核。

2.目標(biāo)要系統(tǒng)（層層展開，直到可操作）。

3.目標(biāo)要平衡（近期與長遠(yuǎn)）。

4.目標(biāo)制定要充分協(xié)商（責(zé)任感 ）。

實(shí)施目標(biāo)

1.宣傳鼓動(dòng)。

2.鼓勵(lì)自控又不放棄領(lǐng)導(dǎo)。

3.保持一定彈性。

考核評(píng)價(jià)

1.堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格考評(píng)。

2.實(shí)事求是，重在總結(jié)。

3.獎(jiǎng)懲結(jié)合，鼓勵(lì)為主。

什么是組織？

作為名詞：指存在密切聯(lián)系的群體。

根據(jù)聯(lián)系性質(zhì)，有：正式組織（其特征是：以共同的目標(biāo)為聯(lián)系紐帶，有明確的組織成員和責(zé)權(quán)分工）

非正式組織（以感情、興趣或特定利益等為聯(lián)系紐帶，組織邊界和分工比較模糊，通常寄生于正式組織之中。）

作為動(dòng)詞：表示建立具有超越個(gè)人能力和效率并具有特定目標(biāo)功能的協(xié)作系統(tǒng)的過程。

組織的結(jié)果是形成一定體制?！绑w”就是由人構(gòu)成的機(jī)構(gòu)；“制”就是有關(guān)人們相互關(guān)系的規(guī)定、制度。

非正式組織的作用和政策

非正式組織的積極作用：滿足感情、互助等社交需要；提供溝通信息渠道；培養(yǎng)干部。

應(yīng)努力發(fā)揮非正式組織的積極作用。

非正式組織的消極作用：與正式組織的目標(biāo)沖突；權(quán)力轉(zhuǎn)移。

應(yīng)注意引導(dǎo)和防范非正式組織的消極作用。

組織的含義

組織作為一個(gè)整體，具有共同的目標(biāo)。

組織包括不同層次的分工和協(xié)作。

組織要有不同層次的權(quán)利和責(zé)任。

什么是組織設(shè)計(jì)？

組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。

組織結(jié)構(gòu)是指系統(tǒng)中各組織部門與管理層次的劃分，以及它們的聯(lián)結(jié)方式。

組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是分工協(xié)作關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容？

組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容

職能結(jié)構(gòu)，即完成組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)工作及其比例和關(guān)系。

層次結(jié)構(gòu)（縱向結(jié)構(gòu)）：即各管理層次的構(gòu)成。

部門結(jié)構(gòu)（橫向結(jié)構(gòu)）：即各管理部門的構(gòu)成。

職權(quán)結(jié)構(gòu) ：各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工以及相互關(guān)系。

組織設(shè)計(jì)的原則

統(tǒng)一指揮原則

有效幅度原則

責(zé)權(quán)對(duì)等原則

分工協(xié)作原則

精干高效原則

集權(quán)分權(quán)相結(jié)合原則

穩(wěn)定與適應(yīng)相結(jié)合原則

組織設(shè)計(jì)的影響因素

環(huán)境的影響；

戰(zhàn)略的影響；

技術(shù)的影響；

組織規(guī)模的影響；

組織生命周期的影響；

常見組織結(jié)構(gòu)的模式

直線制；

職能制；

直線職能制；

事業(yè)部制；

矩陣制；

多維立體制；

直線制

管理的全部職能由各級(jí)主管人員負(fù)責(zé)，少數(shù)職能人員協(xié)助工作，不另設(shè)職能或參謀管理機(jī)構(gòu)，下級(jí)直接受上級(jí)指令，上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行綜合管理。

優(yōu)點(diǎn)3：

1、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、便于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指揮，決策迅速，工作效率高；

2、責(zé)任和職權(quán)明確，每個(gè)人都明白應(yīng)向誰報(bào)告工作和誰向自己匯報(bào)工作；

3、容易維持組織紀(jì)律，確定組織秩序；結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、管理費(fèi)用低。

缺點(diǎn)3：

1、只注意上下層次間的溝通，缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系；

2、沒有職能部門充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，要求管理者是復(fù)合型、全能型的，不利于培養(yǎng)接班人；

3、由于權(quán)力高度集中，組織的命運(yùn)完全掌握在上層管理者手中，管理者必因經(jīng)驗(yàn)、精力、能力不足而顧此失彼，決策的正確性難以把握。（該結(jié)構(gòu)只適用于規(guī)模不大、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單的組織）

在比較復(fù)雜的情況下，經(jīng)理必然疲于奔命，顧此失彼，從而不得不設(shè)置一些參謀部門。

職能制

職能制結(jié)構(gòu)是在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)仍然保留直線指揮權(quán)，同時(shí)，職能機(jī)構(gòu)在各自的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)也有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令。

優(yōu)點(diǎn)：（1）能適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的要求，有利于促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步；（2）提高管理專業(yè)化程度，減輕了各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的工作負(fù)擔(dān)；

缺點(diǎn)： （ 1）下級(jí)接受上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要接受職能部門的指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，使下級(jí)無所適從，不符合統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則；（2）滋生了本位主義，部門間的協(xié)調(diào)比較困難。（這種結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模小，整個(gè)組織集中在同一地點(diǎn)和提供的產(chǎn)品或服務(wù)不超過三、四種的組織）

直線職能制

1、它以同一基本業(yè)務(wù)為崗位、部門的結(jié)合依據(jù)。例如，所有的產(chǎn)品開發(fā)人員同屬一個(gè)部門，成立產(chǎn)品開發(fā)部、工程部或設(shè)計(jì)科；銷售產(chǎn)品不管品種多么繁雜，一律歸銷售部；所有采購人員歸供應(yīng)處等等。 2、職能科室作為行政首長的助手，僅起參謀作用，不能對(duì)直線部門下達(dá)指令，但可以給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、幫助及提供服務(wù)。 3、各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行逐級(jí)負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。

直線職能制的優(yōu)點(diǎn)2

1、 分工明確，易發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)（既保證了集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，又充分發(fā)揮了職能機(jī)構(gòu)的作用）；

2、 指揮統(tǒng)一，易調(diào)度資源（使直線管理人員能夠?qū)Ρ静块T的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行有效地組織和指揮）；

缺點(diǎn)3：

1、 領(lǐng)導(dǎo)者容易強(qiáng)盜直線指揮，忽視職能作用；

2、 協(xié)調(diào)困難，職能部門間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；

3、 不利于調(diào)動(dòng)各部門積極性。

事業(yè)部制

事業(yè)部制

事業(yè)部制是以最終成果(銷售收入及利潤)形成的內(nèi)在聯(lián)系為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的利潤中心，實(shí)行分權(quán)管理的體制形式。利潤中心的形成可以以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，如通用汽車公司以各車型為基礎(chǔ)的事業(yè)部；也可以以地區(qū)為基礎(chǔ)，如道—科寧化學(xué)工業(yè)公司建立了亞洲、大洋洲、美洲、歐洲、美國事業(yè)部。它是一種高度集權(quán)下進(jìn)行分權(quán)管理的組織結(jié)構(gòu)。

事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)

①有利于調(diào)動(dòng)各部門的積極性。各事業(yè)部的目標(biāo)非常明確，必須以最終成果而不是某項(xiàng)工作是否完成來檢驗(yàn)其業(yè)績(jī)，責(zé)任清楚，又有相應(yīng)自主權(quán)。各事業(yè)部之間經(jīng)營業(yè)績(jī)有可比性，從而可以激發(fā)其工作熱情及創(chuàng)新精神。

②便于協(xié)調(diào)，同一產(chǎn)品或同一地區(qū)的產(chǎn)品開發(fā)、采購、制造、銷售等業(yè)務(wù)服從于同一主管，各部門具有同一目標(biāo)視野，因而便于協(xié)調(diào)。

③由于各事業(yè)部直接面對(duì)市場(chǎng)，又有一定經(jīng)營自主權(quán)，因而可對(duì)環(huán)境變化作出較快反應(yīng)，整個(gè)企業(yè)的適應(yīng)力及競(jìng)爭(zhēng)力得到加強(qiáng)。

④有利于培養(yǎng)具有整體領(lǐng)導(dǎo)能力的經(jīng)營人才。

⑤使高層管理從日常經(jīng)營事務(wù)中解脫出來，以便集中精力研究企業(yè)戰(zhàn)略，有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

事業(yè)部制的缺點(diǎn)

①容易滋長本位主義。各事業(yè)部之間資源的調(diào)劑會(huì)與既得利益發(fā)生矛盾，人員調(diào)動(dòng)、技術(shù)及管理方法的交流會(huì)遇到阻力。

②容易產(chǎn)生短期經(jīng)營行為。各事業(yè)部為完成總部當(dāng)年利潤目標(biāo)而削減研究發(fā)展、人員培訓(xùn)、設(shè)備革新費(fèi)用，影響企業(yè)發(fā)展后勁。

③各事業(yè)部均要設(shè)置一套職能機(jī)構(gòu)，總編制及管理費(fèi)用可能增加。

④對(duì)管理基礎(chǔ)工作要求較高，否則很容易發(fā)生失控。

矩陣制

矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

1、縱橫結(jié)合，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，機(jī)動(dòng)靈活，適應(yīng)性強(qiáng)；

2、加強(qiáng)了各職能部門之間的聯(lián)系，不同專業(yè)人員圍繞共同的項(xiàng)目開展工作，可以激發(fā)責(zé)任心和創(chuàng)造性，加快復(fù)雜任務(wù)的進(jìn)度，專業(yè)職能部門的存在又可發(fā)揮同類專業(yè)人員之間的相互切磋，相互支援的好處。

3、避免各部門的重復(fù)勞動(dòng)，減少開支。

矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

1、小組成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，易使人無所適從，形成多頭指揮，

2、從職能部門看，由于臨時(shí)性項(xiàng)目的需要，經(jīng)常調(diào)動(dòng)人員，對(duì)原部門的正常工作會(huì)形成一定的沖擊；

3、項(xiàng)目組成員因任務(wù)而結(jié)合，完成任務(wù)后又要回到原單位，沒有足夠的激勵(lì)與懲治手段，故可能影響工作的認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度；容易導(dǎo)致責(zé)任不清。

組織模式的選擇（集權(quán)？分權(quán)？）

集權(quán)與分權(quán)的選擇

產(chǎn)品或任務(wù)的多樣性

環(huán)境穩(wěn)定性與復(fù)雜性

價(jià)值生產(chǎn)過程的經(jīng)濟(jì)可分性

規(guī)模大小（管理成本分?jǐn)偰芰Γ?/P>

地域集散性

管理基礎(chǔ)水平（總部控制能力）

干部資源（獨(dú)立經(jīng)營能力）

部門化——工作的歸類

層級(jí)化——

管理跨度；

集權(quán)與分權(quán)；

授權(quán)；

確定管理幅（跨）度應(yīng)考慮的因素

主管人員和下屬雙方的能力；

客觀條件；

計(jì)劃的完善程度（標(biāo)準(zhǔn)化程度）；

授權(quán)程度；

組織環(huán)境的穩(wěn)定程度；

什么是領(lǐng)導(dǎo)？

有人說：其定義象心理學(xué)家一樣多。

作為名詞：就是組織的負(fù)責(zé)人。

作為動(dòng)詞：領(lǐng)導(dǎo)是運(yùn)用某種影響力，指引或驅(qū)使其他人實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程。

領(lǐng)導(dǎo)者影響集體和個(gè)人以達(dá)到組織目標(biāo)的活動(dòng)過程。

領(lǐng)導(dǎo)模型

領(lǐng)導(dǎo)者的作用

領(lǐng)導(dǎo)成為組織興衰的關(guān)鍵，是由領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任的角色決定的(指揮 、帶領(lǐng)、引導(dǎo)、鼓勵(lì))：

1.領(lǐng)導(dǎo)人在組織中發(fā)揮紐帶與核心作用，決定組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力，從而更有效地、更協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；

2.領(lǐng)導(dǎo)人在行動(dòng)方面發(fā)揮激勵(lì)、協(xié)調(diào)和控制作用，決定行動(dòng)的效果，領(lǐng)導(dǎo)是調(diào)動(dòng)組織成員積極性的催化劑。

3.領(lǐng)導(dǎo)人在決策中發(fā)揮主心骨的作用，決定組織的發(fā)展走向，領(lǐng)導(dǎo)是組織創(chuàng)新活動(dòng)的推動(dòng)者 。

4 .領(lǐng)導(dǎo)是其他管理職能的基礎(chǔ)。

有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)問題的理論

A領(lǐng)導(dǎo)特性理論；

B領(lǐng)導(dǎo)行為理論；

C領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論；

A領(lǐng)導(dǎo)特性理論

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？如何正確地挑選領(lǐng)導(dǎo)人？

傳統(tǒng)特性理論（先天的）和現(xiàn)代特性理論（習(xí)得的）；

美國普林斯頓大學(xué)包莫爾企業(yè)家十素質(zhì)。（合作精神、決策能力、組織能力、授權(quán)能力、善變能力、創(chuàng)新能力、責(zé)任心、風(fēng)險(xiǎn)性、尊重他人、品德高尚）

B領(lǐng)導(dǎo)行為理論

三分法理論；

連續(xù)統(tǒng)一體理論；

四分圖理論；

管理方格理論；

三分法理論

領(lǐng)導(dǎo)方式回答怎樣領(lǐng)導(dǎo)的問題P59-60

專制式領(lǐng)導(dǎo)；

民主式領(lǐng)導(dǎo)；

放任式領(lǐng)導(dǎo)；

領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論

美國管理學(xué)者坦南鮑姆（Tannenbaum）和施米特（Schmidt）共同提出。P60

判別管理者自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。以上級(jí)為中心還是以員工為中心。

中間存在著多種管理方式，好與壞，正確與否應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況來確定。

領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論

1945年，俄亥俄州立大學(xué)的研究人員將領(lǐng)導(dǎo)行為歸納為兩維：制定制度和體諒。

制定制度？

體諒？P61

布萊克和穆頓的“管理方格理論”

（1，1）：貧乏式管理

（1，9）：[鄉(xiāng)村]俱樂部式管理

（9，1）：任務(wù) [權(quán)威]式管理

（9，9）：團(tuán)隊(duì)式管理

（5，5）：中間式管理

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變（情景）理論

費(fèi)德勒的“權(quán)變模式”

領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

費(fèi)德勒的“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式”

影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的三個(gè)環(huán)境因素：

領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系

任務(wù)結(jié)構(gòu)

職位權(quán)力

用公式即S=f（L，F(xiàn)，E）

他以一種被稱為“最難共事者”（LPC）的問卷調(diào)查反映和測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)系導(dǎo)向（LPC值高）

任務(wù)導(dǎo)向（LPC值低）

赫塞和布蘭查德的“領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論”

該理論以“管理方格理論”為基礎(chǔ)，同時(shí)考慮“成熟度”因素，形成四種領(lǐng)導(dǎo)方式：

命令式（高工作低關(guān)系）

說服式（高工作高關(guān)系）

參與式（低工作高關(guān)系）

授權(quán)式（低工作低關(guān)系）

成熟度分四個(gè)等級(jí)：

不成熟 M1---稍成熟 M2---較成熟M3---成熟M4

領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)

歸納國內(nèi)外學(xué)者的研究成果，領(lǐng)導(dǎo)者的特殊素質(zhì)要求包括四個(gè)方面，即德(思想品質(zhì)和修養(yǎng))、識(shí)(業(yè)務(wù)知識(shí)、管理知識(shí)及經(jīng)驗(yàn))、能(管理能力)、體(氣質(zhì)、精力)。

一、領(lǐng)導(dǎo)者的品德要求

(一)強(qiáng)烈的事業(yè)心

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)有為人民造福、為祖國富強(qiáng)、為企業(yè)發(fā)展作貢獻(xiàn)的強(qiáng)烈責(zé)任感及成就需要，在困難面前不后退，成績(jī)面前不滿足，刻苦鉆研，不斷攀登，兢兢業(yè)業(yè)，甚至忍辱負(fù)重，為事業(yè)鞠躬盡瘁。

(二)不斷開拓和創(chuàng)新的精神

勇于開拓、立志改革、不斷創(chuàng)新是當(dāng)今時(shí)代的要求，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不可缺少的品質(zhì)。他們應(yīng)當(dāng)永不滿足，敢于沖破傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣勢(shì)力的束縛，不唯上、不唯書、只唯實(shí)，不計(jì)較個(gè)人得失，為開創(chuàng)新局面敢于冒風(fēng)險(xiǎn)。

(三)有全局觀念，不謀私利

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)胸襟寬大，能兼顧國家、企業(yè)、職工三者利益，自覺遵守黨和國家的方針政策、法規(guī)制度，不搞歪門邪道，能夠正確處理局部利益與整體利益、眼前利益與長遠(yuǎn)利益的關(guān)系，不謀私利、不搞特權(quán)。

(四)有良好的民主作風(fēng)

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)有群眾觀點(diǎn)，遇事找群眾商量，能容納不同意見，團(tuán)結(jié)各類人，善于授權(quán)。

二、領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)要求

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的“知識(shí)”，包括知識(shí)、見識(shí)，即文化知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)及工作經(jīng)驗(yàn)。

較高的文化素養(yǎng)和廣博的知識(shí)，

必要的管理知識(shí)，

有一定經(jīng)驗(yàn)，

三、領(lǐng)導(dǎo)者的能力要求

這里的“能力”主要是指管理能力。有知識(shí)的人不一定能勝任領(lǐng)導(dǎo)工作。只有善于將各種知識(shí)應(yīng)用于管理的人才能勝任領(lǐng)導(dǎo)工作。

管理的具體職能是計(jì)劃、組織、激勵(lì)與控制，因此，領(lǐng)導(dǎo)者的基本能力要求就是計(jì)劃能力，組織能力與指揮(和激勵(lì)、控制有關(guān))能力。

四、領(lǐng)導(dǎo)者的體質(zhì)要求

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的體質(zhì)是指領(lǐng)導(dǎo)者的精力、外表、氣質(zhì)。精力充沛，是領(lǐng)導(dǎo)效能的重要決定因素。中外企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，只要是有事業(yè)心的，日平均工作時(shí)間都在10小時(shí)以上。沒有充沛的精力，就很難及時(shí)、妥當(dāng)?shù)靥幚矸敝氐膬?nèi)外事務(wù)。

（一）激勵(lì)的意義與概念

組織（個(gè)人）績(jī)效

=組織（個(gè)人）能力*組織（個(gè)人）積極性*環(huán)境質(zhì)量 因此，企業(yè)家們認(rèn)為激勵(lì)是管理者永恒的課題（日本企業(yè)家如是說）。艾可卡在其自傳中說：“作為一個(gè)經(jīng)理，除了決策還必須回動(dòng)員群眾。經(jīng)營管理無非就是調(diào)動(dòng)群眾的積極性?！?/P>

什么是激勵(lì)？

激勵(lì)指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)給組織，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過程。

簡(jiǎn)言之，激勵(lì)是調(diào)動(dòng)人們積極性的過程。

1、滿足人的需要是激勵(lì)的基本途徑

需要是一切積極性的最終來源。

引起 導(dǎo)向 達(dá)成 反饋

需要------動(dòng)機(jī)------行為------目標(biāo)（結(jié)果）

循環(huán)圖見課本P68

人有哪些需要？這些需要對(duì)積極性的影響一樣嗎？

馬斯洛的需要層次論：人有五種基本需要；

(一)生理需要：包括食物、衣物、住房、異性等生理機(jī)能的需要。這些需要如不能得到滿足，人類的生存就成了問題。馬斯洛對(duì)此解釋說：如果一個(gè)人所有的需要都不能得到滿足，這個(gè)人就會(huì)被生理需要所支配，而其他需要卻要退到隱蔽的地位。

(二)安全需要：包括擺脫失業(yè)、疾病、暴力的威脅，年老或有病時(shí)有保障等等

(三)感情需要：包括人與人之間的友誼、忠誠、愛情以及歸屬于某一群體、組織的需要等。

(四)尊重需要：包括對(duì)一定社會(huì)地位、名望、個(gè)人能力及成就得到社會(huì)承認(rèn)，能獨(dú)立自主地工作和生活等需要。

(五)自我實(shí)現(xiàn)的需要：指實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，最大限度地發(fā)揮自己的才干的需要。

啟示

一般來講，層次越低的需要越容易得到滿足，每個(gè)人在某一特定時(shí)期總有某一層次的需要占主導(dǎo)作用（稱之為主導(dǎo)需要），其他需要處于從屬地位。

激勵(lì)員工必須根據(jù)其主導(dǎo)需要來采取措施。

赫茨伯格的雙因素理論

員工在工作中產(chǎn)生滿意感的因素和產(chǎn)生不滿的因素是不同的；調(diào)查發(fā)現(xiàn)：使員工產(chǎn)生滿意的因素與工作的性質(zhì)、內(nèi)容等有關(guān)（激勵(lì)因素）；使員工產(chǎn)生不滿的因素與工作環(huán)境、工作關(guān)系等有關(guān)（保健因素）

保健因素 激勵(lì)因素

公司政策與行政管理

監(jiān)督方式

關(guān)系

工資福利

安全

工作條件

個(gè)人生活

地位

雙因素理論的啟示

采取了某種激勵(lì)措施后不一定就能產(chǎn)生滿意，更不等于勞動(dòng)生產(chǎn)率能提高；

滿足人們各種需要所引起的激勵(lì)程度和效果不同；

要調(diào)動(dòng)人們的積極性，不僅要注意物質(zhì)條件和工作條件等外部因素，更重要的是工作本身的內(nèi)在因素。

2、認(rèn)知、覺悟與積極性密切相關(guān)

1、人們有不同的需要結(jié)構(gòu)，它與“覺悟”有關(guān)。通常認(rèn)為覺悟高的人社會(huì)需要比較強(qiáng)烈，預(yù)期需要超過現(xiàn)實(shí)需要（如環(huán)保的需要）。社會(huì)需要和預(yù)期需要可以產(chǎn)生持久動(dòng)力，

2、認(rèn)知影響信心。井崗山的爭(zhēng)論：“紅旗到底能打多久？”曹操用前方有梅林激勵(lì)士兵的故事。

3、公平不公平在很大程度上是一種感覺、一種認(rèn)知。每個(gè)人對(duì)報(bào)酬和貢獻(xiàn)的理解不同，所找的對(duì)照方也不相同；報(bào)酬內(nèi)容可以包括物質(zhì)的和精神的，如工資、獎(jiǎng)金、住房、職務(wù)、榮譽(yù)等；貢獻(xiàn)內(nèi)容可以包括業(yè)績(jī)、努力、工齡、學(xué)歷、職稱甚至性別、膚色；對(duì)照方可以是本企業(yè)同事、其他企業(yè)同行、過去的自己或明星劉曉慶；

首鋼后勤人員參觀煉鐵廠以后總算“服了”；

期望理論-美國心理學(xué)家弗魯姆

事物的激發(fā)力量取決于人們對(duì)效價(jià)和期望值的判斷。

F=ΣV*E=V1E1+V2E2+……

工作的效價(jià)是多方面的，成就感、獎(jiǎng)金、成長等，每個(gè)人的需求和認(rèn)知不同，效價(jià)也不同；

效價(jià)的實(shí)現(xiàn)可能性E，既有客觀成分，又有主觀成分；

討論：如何根據(jù)期望理論激勵(lì)員工？

波特-勞勒的激勵(lì)模式

工作中的努力程度取決于報(bào)酬的價(jià)值（效價(jià)）、取得報(bào)酬所付出的努力以及實(shí)際取得報(bào)酬的可能性（期望概率）；

即使人們努力程度相同，但取得的工作績(jī)效不可能完全相同（工作能力、理解能力有差異）；

工作績(jī)效的不同導(dǎo)致內(nèi)在和外在報(bào)酬的不同；

激勵(lì)措施是否產(chǎn)生作用，取決于人們對(duì)報(bào)酬是否公平的評(píng)價(jià)。

3、積極性受環(huán)境的影響和制約

環(huán)境通過影響人的需要與認(rèn)知影響積極性。60年代到90年代的“三大件”：自行車、縫紉機(jī)、手表；錄音機(jī)、電視機(jī)、電冰箱；攝象機(jī)、手機(jī)、空調(diào)機(jī) ；從發(fā)揚(yáng)風(fēng)格到競(jìng)爭(zhēng)上崗，從無私奉獻(xiàn)到知識(shí)產(chǎn)權(quán)；打工妹到上海2年后需要還會(huì)與前一樣嗎？

環(huán)境直接制約人的行為。30年代美國的霍桑實(shí)驗(yàn)。群體規(guī)范既是一種壓力，又是行動(dòng)條件。實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)了集體限制產(chǎn)量的現(xiàn)象（從眾心理），即有些技術(shù)熟練的工人，完全可以超產(chǎn)而多拿工資，但迫于集體壓力而在下班前提前結(jié)束工作。

4、影響積極性的個(gè)性因素

年齡因素：一般來說，青年人成長需求比較強(qiáng)烈，中年員工對(duì)地位比較敏感，年齡較大的員工對(duì)收入和福利比較重視；

性別因素：漂亮；

能力因素：能力和任務(wù)相匹配的員工積極性比較高，能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于任務(wù)難度或遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于任務(wù)難度的積極性比較低；

人格因素：外向、內(nèi)向，權(quán)力欲、自尊心、適應(yīng)性、冒險(xiǎn)性對(duì)其行為有較大的影響。

激勵(lì)手段

（一）工作激勵(lì)

（二）物質(zhì)利益激勵(lì)

（三）組織和環(huán)境激勵(lì)

（一）工作激勵(lì)

1、工作安排與職務(wù)設(shè)計(jì)

2、目標(biāo)與理想激勵(lì)

3、任務(wù)和成就激勵(lì)

4、培訓(xùn)和成長機(jī)會(huì)

（二）物質(zhì)利益激勵(lì)

1、工資激勵(lì)

2、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

3、股權(quán)與期權(quán)

4、集體福利與社會(huì)保障

5、其他職務(wù)待遇

（三）組織和環(huán)境激勵(lì)

1、參與機(jī)會(huì)

2、制度激勵(lì)

3、榜樣激勵(lì)

4、榮譽(yù)激勵(lì)

5、信息激勵(lì)

6、環(huán)境激勵(lì)

一、概述 1、什么是控制？

控制是依據(jù)預(yù)定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，檢查實(shí)際的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，采取有效措施加以糾正的過程。

2、控制為什么是必要的？

是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的必要手段。彌補(bǔ)計(jì)劃的局限性。組織運(yùn)行環(huán)境難免出現(xiàn)意外和干擾，要靠控制解決，例如市場(chǎng)的波動(dòng)、設(shè)備事故、人員流失等；保證計(jì)劃意圖的執(zhí)行。計(jì)劃的執(zhí)行者與制訂者有不一致性（認(rèn)識(shí)、利益的不一致引起），要靠控制貫徹，例如質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的貫徹、成本限額的貫徹等；

管理權(quán)力的分散只要企業(yè)經(jīng)營達(dá)到一定規(guī)模，企業(yè)主管就不可能直接地、面對(duì)面地組織和指揮全體員工的活動(dòng)。授權(quán)企業(yè)分權(quán)程度越高，管理層次越多，控制就越有必要。

員工工作能力的差異即使完善的計(jì)劃、穩(wěn)定的環(huán)境，控制也是必要的，不同員工工作的質(zhì)和量有別，可能產(chǎn)生偏離計(jì)劃的現(xiàn)象。

組織分工、利益的差別也是控制的原因。

4、控制的體系

5、控制的類型

根據(jù)控制的時(shí)機(jī)，前饋控制（事前控制） ：防止非典；同期（現(xiàn)場(chǎng)或同步控制）控制；反饋控制（成果或事后控制）財(cái)務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析、職工績(jī)效考評(píng)

根據(jù)控制的程度，集中控制與分散控制

根據(jù)控制的范圍，綜合控制和作業(yè)控制

根據(jù)控制的主體，正式（非）組織控制，自我控制

根據(jù)控制的方式，直接控制和間接控制。

2、控制的過程（程序）

建立（確立）標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)計(jì)劃的要求和建立組織運(yùn)行秩序的要求建立標(biāo)準(zhǔn)、政策、制度；應(yīng)保證標(biāo)準(zhǔn)的明確性、先進(jìn)合理性、配套性。

監(jiān)測(cè)過程（衡量績(jī)效）：監(jiān)督測(cè)量被控制對(duì)象的行為與結(jié)果，與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比評(píng)價(jià)，分析原因； 要保證信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。

調(diào)節(jié)干預(yù)（糾正偏差）：采取各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)文化手段影響被控制對(duì)象的行為與結(jié)果，使之符合計(jì)劃的要求或組織秩序要求。要保證干預(yù)措施的針對(duì)性、有力性和即及時(shí)性。

建立標(biāo)準(zhǔn)

確定控制對(duì)象；

選擇控制點(diǎn)（見課本P250，GE例子）；

根據(jù)目標(biāo)定標(biāo)準(zhǔn)（KPI，定標(biāo)準(zhǔn)的方法見P252 ） ；

先進(jìn)合理的水平；

配套協(xié)調(diào)（BSC）；

確定可以接受的偏差范圍：

允許上限

標(biāo)準(zhǔn) 差異的允許范圍

允許下限

測(cè)量和評(píng)價(jià)（衡量績(jī)效）

堅(jiān)持測(cè)量和評(píng)價(jià)才能體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性；

關(guān)鍵在獲得真實(shí)、及時(shí)、系統(tǒng)的信息；

要研究獲取信息的手段和科學(xué)的評(píng)價(jià)方法；

如何測(cè)量與評(píng)價(jià)分散在各國的采購部門的行為與績(jī)效？

見課本P253（通過績(jī)效考評(píng)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性，確定適宜的衡量頻度，建立MIS）

調(diào)節(jié)干預(yù)

控制效果要靠必要的調(diào)節(jié)、干預(yù)保證；

調(diào)節(jié)干預(yù)的依據(jù)是目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、政策和實(shí)際狀態(tài)；

調(diào)節(jié)干預(yù)的手段有行政的、經(jīng)濟(jì)的、法律的、思想文化的，這些手段各有優(yōu)缺點(diǎn)，應(yīng)結(jié)合使用；

參見課本P256

有效控制的特征

適時(shí)控制；

適度控制（防止控制過多或不足，處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系，注意控制的成本）；

客觀控制；

彈性控制；

4、控制的方法

標(biāo)準(zhǔn)的制定方法：技術(shù)測(cè)定法、統(tǒng)計(jì)分析法、經(jīng)驗(yàn)規(guī)定法；

過程監(jiān)測(cè)方法：人工（親自、派員、被控對(duì)象報(bào)告）監(jiān)測(cè)、自動(dòng)監(jiān)測(cè)（攝象機(jī)、監(jiān)測(cè)儀等）；

干預(yù)調(diào)節(jié)方法：行政手段、經(jīng)濟(jì)手段、法律手段、思想文化手段。

實(shí)踐中常用控制方法

計(jì)劃控制，

目標(biāo)控制，

預(yù)算控制，

定額控制，

生產(chǎn)控制（庫存控制、進(jìn)度控制，質(zhì)量控制）

財(cái)務(wù)控制（規(guī)章制度、比率分析、經(jīng)營審計(jì)）

五、控制的焦點(diǎn)和方法

人員控制

作業(yè)控制

財(cái)務(wù)控制

人員控制的方法

甄選

目標(biāo)

職務(wù)設(shè)計(jì)

直接監(jiān)督

培訓(xùn)

傳授

正規(guī)化

績(jī)效評(píng)估

組織報(bào)酬

組織文化

2、質(zhì)量控制

經(jīng)歷的三個(gè)發(fā)展階段：

質(zhì)量檢驗(yàn)階段

統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段

全面質(zhì)量管理階段TQC（Total quality control）

TQC的含義：是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的有效體系。

TQC的特點(diǎn)

是全面的質(zhì)量管理。

產(chǎn)品質(zhì)量=（性能+壽命+可靠性+安全性）+

價(jià)格+交貨期+服務(wù)

是全過程的質(zhì)量管理。

工作質(zhì)量：是產(chǎn)品質(zhì)量的保證，它反映了同產(chǎn)

品質(zhì)量直接有關(guān)的工作對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量

的保證程度。

是全員參與的質(zhì)量管理。

是全企業(yè)的質(zhì)量管理。

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